El desafío
Tras un nuevo modelo operativo, varios equipos quedaron reconfigurados, con el ánimo golpeado y trabajando en silos. El área de personas pidió «team buildings», pero lo que los equipos necesitaban era entender su nueva configuración, escucharse y acordar cómo trabajar.
Lo que hicimos
Evitamos la intervención cosmética y diseñamos cada jornada para lo que vivía cada equipo, con una mirada sistémica de la cultura: una gerencia de canales recién formada definió su rol y doce reglas de equipo; dos portafolios digitales contrastaron lo que cada uno esperaba del otro; un centro de excelencia pasó de controlar proyectos a habilitarlos; un equipo de control de procesos dejó de optimizar su parte para mirar el resultado común; y una zona de sucursales acordó cómo operar con autonomía sin depender del nivel central.
Lo que cambió
Cada equipo salió con acuerdos concretos y «guardianes» que los sostienen. En los portafolios, casi nadie pidió algo técnico a sus pares: pidieron lealtad, transparencia y apoyo. Uno de ellos descubrió que lo que creía su foco no era lo que sus compañeros necesitaban de él. Y el trabajo fue creciendo por recomendación: un equipo llevó a otro.
Nuestra pega es saber conversar.
Líder de una gerencia de canales