El desafío
La gerencia legal y de cumplimiento era vista por el negocio como un obstáculo. Sus equipos describían roles difusos —«actuar como comodín»—, trabajo manual, asuntos fuera de horario y escepticismo frente a procesos anteriores: «Nos midieron, pero el informe nunca llegó».
Lo que hicimos
Trabajamos en tres etapas: una jornada de mentalidad con los líderes; una jornada con los equipos, con una visión a dos años y una retrospectiva de seis meses; y un taller con toda la gerencia sobre los pilares culturales de la organización, con autodiagnóstico, cosecha de historias de éxito y un tablero de acuerdos.
Lo que cambió
El diagnóstico desarmó un supuesto: la raíz no era de actitud, sino estructural. La contratación de abogados generalistas producía el «abogado comodín», sin dueño claro de cada tema. Los líderes se comprometieron a «predicar y dar el ejemplo», y la gerencia se llevó tres iniciativas con responsable y fecha: reuniones mensuales de coordinación, una mesa legal abierta trimestral con las áreas cliente y un buzón mensual de propuestas.